Projektide või ka igapäevaste töiste protsesside kontekstis võib konfliktide tekkeks olla mitmesuguseid taustafaktoreid. Näiteks olemasolevate ressursside kasutamine, organisatsiooni struktuur ja kultuur, mõjutused lähtuvalt kultuurilistest erinevustest, koostööpartneritest, klientidest või laiemast väliskeskkonnast tulenevad mõjud.
Kõiksugused suhted, nende vastastikmõju ning sellest lähtuvad konfliktid võivad varem või hiljem meid ootamatust suunast tabada.
Teaduskirjanduse põhjal võib tööalased konfliktid jagada kolme kategooriasse: ülesande-, suhte- ja protsessikonfliktid.
Ülesandekonfliktid on meeskonnaliikmete vahelised erimeelsused, sealhulgas ideed, mõtted ja vaatenurgad, mis on seotud tööülesandega.
Suhtekonfliktid viitavad meeskonnaliikmete vahelistele erimeelsustele ja kokkusobimatustele mitte-tööalastes isiklikes küsimustes, nagu sotsiaalsed sündmused, kuulujutud ja poliitika, hoiakud, väärtused.
Protsessikonfliktid on määratletud kui erimeelsused ülesannetes vastutuse ja ressursside jaotamise üle; teisisõnu, arutelu selle üle, kes peaks mida tegema ja kes mille eest vastutab.
Siiski on teatud konfliktsus vajalik, et genereerida ideid ja uusi lahendusi. Seda vaadet toetavad ka uuringud ning teaduskirjandus, sest on loomulik, et inimeste vahel, kes töötavad meeskonnana ühtse eesmärgi nimel, oma erinevate oskuste, varasemate kogemuste ja käitumisnormidega, tekivad konfliktid. Väidetakse, et konfliktide juhtimine on meeskonnatöö loomulik kaasnähtus, mis tuleneb tajude, tõlgenduste, eesmärkide ja väärtuste kokkupõrkest olukorras, kus inimestele läheb tulemus väga korda. Ülesandele suunatud konflikt võib olla konstruktiivne ning mõjuda, kui tõuge ideede genereerimiseks ja (ümber)hindamiseks. Samas võib suhtekonflikt olla ülemäära pingeline – tuleneb see ju erinevate isiksuste, väärtuste ja hoiakute kokkupuutest ning tõukub muuhulgas ka omavahel igapäevasest tihedas kontaktis olemisest.
On leitud, et meeskonnad kus on märgata kõrget sooritusvõimet, jagavad kolme konflikti lahendamise omadust:
a) keskendumine pigem isiklike suhtluste sisule kui väljendusviisile,
b) mis tahes otsuste taga olevate põhjuste selge arutelu töö vastuvõtmisel ja jaotamisel,
ja
c) töö suunamine liikmetele, kellel on asjakohane ekspertiis, mitte muude asjaolude tõttu, nagu vabatahtlikkus, vaikimisi valik või mugavus.
Kuidas tegutseda?
- Konflikti probleemsituatsiooni märkamine ja sõnastamine.
- Analüüs. Süsteemsed ja personaalsed faktorid. Mis praegu veel toimub, maailmas, organisatsioonis, minu enda elus, mis võib stressifooni tekitada? Mis tüüpi konfliktiga võib tegu olla – ülesandega, suhetega, protsessidega seotud?
- Kaalutlemine. Millist lähenemist valida, millised võimalused mul on? Mismoodi mina tavaliselt konfliktidele lähenen – millise viisi valin seekord käitumiseks? Erisused, mis võivad tuleneda positsioonist ja konflikti tüübist – kas vajame kedagi appi? Kes teeb esimese sammu konfliktijuhtimiseks?
- Parima võimaliku lähenemise valimine
Vältimine/tagasitõmbumine: Käimasolevast või potentsiaalsest konfliktist tagasitõmbumine, küsimuse edasilükkamine või teistele lahendada jätmine.
Sobib siis, kui: Teema ei ole isiklikult väga oluline. Konfrontatsioonist saadav kahju kaalub kasu üles. Vaja korra hinge tõmmata ja maha rahuneda ning aega selleks on.
Kohanemine/silumine: Ühisosa rõhutamine, enda positsiooni kohandamine selliselt, et see vastaks teiste vajadustele ja võimaldaks säilitada harmoonilisi suhteid.
Sobib siis, kui: Pole kindel, kas sul on õigus. Teema on teisele osapoolele olulisem. Suhte hoidmine on olulisem. Hilisem kasu võib olla suurem. Sul pole piisavat jõudu/võimupositsiooni.
Direktiivsus: Enda seisukoha hoidmine teiste arvelt ka siis, kui keegi kindlasti jääb olukorras kaotajaks.
Sobib siis, kui: Eeldab tavaliselt võimupositsiooni. Pole tähtis teema, aga kiiret otsust on vaja. Tegu ebapopulaarse otsusega, kuid teistel ei ole selle tegemiseks piisavalt ekspertsust.
Kompromiss: Otsitakse lahendusi, mis olukorda kõigi asjaosaliste jaoks mõnevõrra leevendaksid.
Sobib siis kui: Kõlbab ajutiseks lahenduseks. Eeldab võimusuhtete tasakaalu. Konsensust ei ole võimalik saavutada. Eesmärke ei saa ühildada paremal viisil.
Koostöö: Mitmete perspektiivide koondamine, eeldab koostööle suunatust ja usalduslikku, avatud suhtlust, mille tulemuseks võiks olla ühine arusaam ja kokkulepped.
Sobib siis, kui: Keeruline teema, mis vajab mitut pead. Edukaks tegevuseks on vaja mitmete osapoolte pühendumist. Vaja mitmete osapoolte ressursse. Aega on.
5. Kui valid koostööle/konsensusele suunatud lähenemise, siis siin on mõned mõtted, kuidas seda teha:
- https://peaasi.ee/konflikti-lahendamine/
- https://www.gordontraining.com/leadership/the-ultimate-guide-to-resolving-conflicts/
- https://brenebrown.com/resources/the-story-rumble-process-a-guide-for-groups-and-teams/
6. Tegevuse mõju hindamine – kas toimis või on vaja veel midagi teha või kedagi kaasata, probleemsituatsiooni ümber määratleda-sõnastada?
